如何造就一家好公司？这本书给了我几乎完美的答案的古典文学

国庆长假，重读了鲁梅尔特的名著《好战略，坏战略》。发现这真是一本宝藏级的好书，值得一读再读。

这两年我读过不少关于公司战略的著作，这些书的质量参差不齐，却有个共同点：作者都喜欢构建一个庞大的体系，从使命愿景、商业模式到核心竞争力统统往里填充，每隔几页就是一张图表或思维模型，形成了一个逻辑自洽的系统。

这么做的好处显而易见，它可以把复杂的问题装进一个清晰的框架内，然后根据框架将企业的经营活动逐一拆分，再结合相关数据，用一套简洁的公式给出答案。就像上学时求解数学方程，只要代入已知数，你就对企业了解个七七八八。尽管能让你在短时间内掌握企业的概况，但缺点也很明显。

其中最大的问题在于，逻辑本身仅仅是现实的简化，虽然我们可以把企业成功的要素归纳为抽象的几大模块，但它们对现实几乎没有任何帮助，如果你真的根据这些模块去经营，企业很可能会死得很惨。

正如孟子所言：尽信书，不如无书。死守教条，远比没有教条更可怕。后者至少能让你勉强活着，前者则可能让你走上一条不归路。

但是《好战略，坏战略》却不同，这本书通篇没有体系化的东西，它对战略的定义也很简单，就是调查研究+指导方针+一贯的行动，道理很浅显，但这本书真正的价值，是结合了大量生动的案例，虽然这些案例都是20多年前的故事，但今天读来一点也不过时。

当然，本文不打算给大家详尽介绍《好战略，坏战略》。就说说其中的三个案例。

第一个例子来自沃尔玛，它的成功告诉我们：一门好生意往往取决于你如何定义它。

我们都知道，沃尔玛曾经是全球第一大零售企业，创始人山姆·沃尔顿一度是美国首富。他是典型的农村乡巴佬，无论从气质还是穿着打扮，都与首富这个人设毫不沾边。

沃尔顿的生活非常节俭，他一辈子开着一辆二手皮卡，不住豪宅，只穿自家店里卖的廉价衣服。就是这么一个人，创建了人类历史上最伟大的零售帝国。

于是，当提到沃尔玛的成功之道时，很多人立即会想到沃尔顿勤俭的生活作风，并将其与沃尔玛“天天低价”的经营理念，以及对供应商极度的“抠门”相挂钩，认为这就是沃尔玛成功的原因。

这肯定是一种肤浅的解释。马上有一些商业研究者指出：沃尔玛的成功来自于发达的物流体系与信息系统，包括条形码、计算机、综合物流等等，你可能在许多文章里读过相关的介绍。

但鲁梅尔特认为，以上这些都不是沃尔玛成功的决定因素。无论是对供应商压低价格还是信息化供应链，沃尔玛能做到，它的对手也能做到。凭什么是沃尔玛，而不是别人？

鲁梅尔特提醒大家，要了解沃尔玛的今天，就必须了解它的过去。

我们都知道，沃尔玛兴起于美国的小城镇，传统零售店的扩张是散点化的，即每个新开的分店都自主经营，就是让每家门店的经理在选品、定价和供应商的选择上享有较大的自主权。

但沃尔玛反其道而行之，它禁止各门店各自为政，所有店全部听总部统一协调管理。如此一来，沃尔玛就把所有店面形成了一个网络，所有门店的信息和管理皆可共享。

一旦所有门店能组成统一的网络，沃尔玛在管理、物流和信息化方面的优势就能充分凸显，由于沃尔玛选择在小地方密集开店，彼此间的距离又刚刚好，它的管理就能够形成规模效应，从而获得比对手更大的成本优势。

在山姆·沃尔顿之前，分散经营是零售业的惯例。分散经营的好处是扩张迅速，又能充分调动各门店负责人的积极性。所以长期以来，这种模式一直被视为天经地义。

但沃尔顿却能在大家觉得习以为常的地方发现BUG，并有针对性的加以颠覆。更重要的是，一旦发现了机会点，沃尔顿就立即投入压倒性的资源，实施饱和式攻击。

都说沃尔顿抠门，但他对企业核心能力的投入一点也不含糊。沃尔玛是全美最早用计算机系统管理供应链的零售企业，其系统之先进连比尔·盖茨都叹为观止。优秀的企业家既懂得如何省钱，更懂得如何花钱，他知道哪些地方值得花，哪些地方不值得花，这正是沃尔顿值得我们学习的地方。

我想说的第二个例子来自于星巴克，这是另一家我们非常熟悉的企业。我读过不少研究星巴克的书，包括CEO舒尔茨的自传。但我始终没明白，星巴克到底是怎么做起来的。

很多人知道星巴克标榜自己是所谓“第三空间”，即介于家庭和办公室之间的休憩场所。乍一听这也没什么问题，但别的咖啡厅难道做不到吗？如果星巴克的成功就是靠这个，那其他装修更好，服务更周到的咖啡店为何做不起来呢？

带着这个问题，鲁梅尔特带我们对星巴克的历史做了一次复盘。

在星巴克之前，尽管美国人很早就开始喝咖啡，但咖啡对他们而言只是饭后和休息时的饮品，他们不太习惯在咖啡馆享用咖啡。

然而，咖啡馆在欧洲却非常流行，尤其在南欧地区，比如意大利。咖啡馆在当地已有数百年的历史。在咖啡馆里消磨时光更是意大利人的一种习惯。

一次去欧洲出差的机会，舒尔茨发现意大利的浓咖啡味道特别好，但在美国尚未普及开来，这是个巨大的商机，舒尔茨决定尝试一下。

单纯把意式咖啡引进美国，在技术上没有太大的难度。此外，舒尔茨还打算将咖啡馆完全按照意大利风格进行装修，包括餐具、音乐、菜单、以及服务员的穿戴。

为了印证他的想法是否可行，舒尔茨离开星巴克单独开了家咖啡馆，名字叫做Il Giornale。

如果故事说到这，你一定觉得没啥稀奇的，不就是开一家有着异国风情的咖啡馆吗？谁不会呢？但好戏还在后面。

舒尔茨在开咖啡店的过程中，不断搜集着顾客信息，并及时根据信息调整经营策略，他渐渐发现，美国人并不在意咖啡店放什么音乐，服务员穿什么，而且美国人很忙，他们希望咖啡能够外带，所以舒尔茨干脆把所有咖啡杯变成了纸杯。

经过一系列调整，舒尔茨获得了大量一手的顾客信息，鲁梅尔特将这类信息称为“专有信息”。

所谓“专有信息”，就是你知道，但是对手不知道的知识和信息。请注意，“专有信息”不见得非得是专利，它们更多来自于日常的经营活动。

比如你看顶级匠人做茶壶，做茶壶的原理，材料和手法你都知道，但你就是做不出同样顶级的茶壶，为什么呢？因为顶级匠人掌握了许多“专有信息”，包括对材料的拿捏，时间与火候的掌握，这些信息都是通过长期时间得来的，而它们也恰恰是造就顶级茶壶的关键。

这还没完，舒尔茨回到星巴克之后，利用他开咖啡店所积累的一手资料，改良了咖啡品种，培养了30多种不同口味的咖啡，再加上不同大小的杯子，不同的奶、糖等调味品，最终组合出数百个品种，正是这种产品多样化战略，让星巴克走向全球，受到各个国家消费者的热捧。

星巴克能有今天，很大程度上得益于它掌握的“专有信息”，这些专有信息如果孤立地看都很普通，好像一点也不稀奇。可一旦形成海量的积累，就能发挥巨大的威力。几十年下来，积小胜为大胜，化量变为质变，形成对手无法复制的优势。这恰恰是国内许多零售与服务行业的对手难以做到的。

如果你仍觉得这没啥了不起，你可能大大低估了这件事的难度。首先，这需要经营者对消费行为有极强的敏感度，一周两周没啥问题，但坚持数十年如一日，这就不是光靠意识就能解决的，这背后需要文化和制度的支撑。

除此之外，当你搜集了这些信息之后，你必须及时根据反馈进行迭代。舒尔茨的成功，正因为他在获得一手信息后立即调整，如果你在许多事情上比对手快一小步，长期以往，对手很可能再也追不上你了。

我要讲的第三个例子来自一家不太知名的企业，这个例子告诉我们，成功的要素往往隐藏在你看不见的地方。

优秀企业总是被媒体争相报道，从记者到商学院教授都喜欢撰写长长的评论文章，介绍这家企业为什么会成功。

但鲁梅尔特却告诉你，这一切都是徒劳的。你在报纸上，杂志上看到的那些商业评论，它们大多数没有揭示出企业成功的核心原因。

为此，鲁梅尔特举了一家TOB企业的例子——皇冠公司。这家企业专门为气雾剂和碳酸饮料等不易携带的产品生产容器。这个市场竞争积累，彼此的产品高度雷同。更糟糕的是，买方可以轻易购置一条生产线自己生产。

面对如此的竞争环境，显而易见的特点是利润率非常低，如果你的技术容易复制，甚至连甲方都能干你的活，你就没有优势可言，没有优势，自然就没有利润。

但皇冠公司的利润，却比行业平均水平高出50%—60%，这是为什么呢？有些人从售后服务、低成本、快速响应等等加以分析，但这些仍不足以解释皇冠公司高利润率的来源。

其实，真正的突破点在皇冠公司的客户上。

传统大型的制罐厂仅有一两家大客户，这也导致它们往往受制于大客户。这些制罐厂之所以被动，是因为它们都生产大批量标准化的产品。比如啤酒瓶、可乐瓶，这些包装瓶从材质、大小到风格长时间保持一致，没有任何变化，所以买方的要求无非是：多多益善。

然而，尽管服务于大客户能带来长期稳定的收益，但这也会让企业转型变得很难。如果我今天不打算生产啤酒瓶，而是想做酱油瓶，这就意味着我的模具和生产线都要换，对大型制罐厂而言得不偿失。

可皇冠公司没有这个顾虑，因为它服务于大量的小客户，而且处理的大多是短期而紧急的任务单，所以，为了应对各种临时需求，皇冠公司让自己的产能始终处于过剩状态，即保持系统的冗余。但相应的，皇冠公司也提高了自身产品的价格，从而使利润率高于同行。

和大型制罐厂不同的是，皇冠公司每家厂都有着众多客户，而且只处理短期的业务，这使得皇冠公司在客户面前能够保持主动权。相比之下，大型制罐厂由于长期服务于一家客户，也难免被大客户“绑架”，因而摆脱不了“看人脸色”的局面。

实际上，鲁梅尔特举这个例子，不是为了说明皇冠公司的战略有多么高明，他只想告诉大家，以往来自第三方公司对皇冠公司的报道，无论新闻媒体还是证券分析师，都没有讲到要点上。他们通常从成本、技术、效率或管理等方面去解释，却忘记了皇冠公司成功最根本的原因——选择客户。

战略的本质是取舍，其中最重要的取舍就是你的客户。你选择服务一部分客户，就意味着你必须放弃一部分客户。如果你什么客户都想服务，那谁都服务不好。

道理大家都明白，但偏偏在现实中很多大公司做不到，当你手头有了足够多的资源，包括客户、技术、渠道和管理时，不少CEO就希望面面俱到。股东也希望企业能多线出击，“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”。所以很多大企业到最后都变得臃肿笨拙，人浮于事。很容易被新兴企业所赶超。

鲁梅尔特认为：“很多公司尤其是大型的综合性公司都没有真正的战略。战略的核心是聚焦，大多数综合性组织的资源都没有集中化利用。相反，它们同时追求很多目标，而不是将足够的资源集中到其中一个目标上来实现突破。”

好了，讲了三个故事，最终仍得回到我们自己身上。

我始终认为，如果我们希望未来的自己有更大的作为，你就不妨把自己看成是一家公司。对于企业而言，他得有战略，有目标，有管理，有关键资源的配置，对我们个人而言，何尝不是如此？

很多人希望从行业里脱颖而出，但多数人终其一生碌碌无为。一个很重要的原因在于，我发现90%的人不会去质疑行业里的基本规则，即便有过质疑，那也是浅尝辄止，更谈不上颠覆。因为大多数人都觉得，既然这是行业共识，我们只能顺从，无法去挑战，毕竟，个人的力量是薄弱的。

但如果你能从这个框架中跳出来，你会发现原本看似很窄的一条路，明明可以走得很宽。那些被同行视为天经地义的东西，其实有很多改进的余地，只要你迈出关键的一步，你就有可能翻身，正如当年山姆·沃尔顿的沃尔玛那样。

质疑行业共识是需要勇气的，但除了勇气，你还得迅速付诸行动，在实践中获得迭代反馈。舒尔茨将意式咖啡馆引进美国，遭到了同事的反对，他们觉得这根本行不通。舒尔茨没有争辩，而是自己开了家咖啡店进行验证，结果把事情做成了。

有时候成功没有太多秘诀，无非是你能抢先一步，在日常工作中比对手更贴近你的客户。一切生意的核心都是消费者，你一定要比对手更懂得消费者，在细节上领先一步，你就取得了对手无法超越的优势。从星巴克的“第三空间”，到丰田的“精益生产”，都是无数细节累积的结果。

最后一点切记，战略的核心是取舍，人的精力有限，有舍方有得。对我们个人而言，时间是最宝贵的资源，需要把这项资源投入到最关键的地方。

如果你观察周边的同事，你不难发现一个有趣的现象。有些人看似啥都懂一些，听他聊天会觉得这家伙是聪明人，但就是工作平平。为啥呢？因为他的精力没有聚焦，没有在真正有助于提升自己的地方投入大量时间。

再看一些高手，他们在许多领域几乎是白痴，但在自己专业领域积累的知识却超越了90%的同行，所以这些人往往能赚大钱。

当然，举上面这个例子并不是希望大家都去做行业专家，即便你想成为所谓“π型人才”，即掌握多项技能，那也最好是聚焦几个固定的领域，做到持续深耕。

什么是好战略？一言以蔽之，凡是能落地的，就是好战略。反之，如果你的战略没有落实，无论它多么高瞻远瞩，都是误人子弟，自欺欺人。